Para integrarse con éxito es fundamental no menospreciar la culturas empresariales de ambas compañías y trabajar para armonizarlas
¿Quiere adquirir una empresa o fusionarse con otra? Preste atención al paradigma de las diferencias culturales y la cultura organizacional. No todo son los números. Ya se ha demostrado una y otra vez, que no solo es importante la unión de dos empresas como entidades jurídicas para hacer un nuevo proyecto común, sino que la incertidumbre y la falta de motivación del personal dan al traste con el éxito de la fusión en un porcentaje bastante considerable.
Cada compañía desarrolla su mejor cultura con sus características particulares que se ven claramente reflejado en los valores, convicciones, expectativas compartidas, la apreciación de las relaciones de autoridad, la ética y el horario laboral, las políticas o las diferentes maneras de como ejecutar los procedimientos. Es tan complejo que hoy en día no existe una definición generalizada. De manera objetiva podríamos comentar que cada compañía define sus propias creencias, en gran medida aprendidas a la vez que le han ido surgiendo los problemas. Estas medidas son enseñadas posteriormente a los nuevos miembros como la manera correcta de pensar y solucionar los problemas.
Cuando entramos a analizar la empresa, analizamos balances, beneficios, observamos el número de franquicias, la distribución física…pero es cuando estamos dentro de ella, cuando hay elementos difíciles de medir pero que pesa mucho más: el capital humano y su cultura organizacional.
Las diferencias culturales más problemáticas en una fusión serían: la cultura de consenso versus la cultura de la inmediatez; la cultura de la innovación versus la cultura de las ventas; cultura corto-placista versus cultura largo-placista. A modo de ejemplo, observamos empresas con una cultura de reducción de gastos para aumentar el margen de beneficio en tiempo record, mientras que hay otras empresas que abogan por promover la sostenibilidad ambiental, invertir en el bienestar de sus trabajadores o en formarlos de manera activa.
La innovación, la inversión en tecnología son pilares básicos para una transformación digital. Un equipo que proponga un enfoque de alto riesgo obtendrá con más probabilidad de éxito la aprobación de la novedad dentro de una organización agresiva o emprendedora.
¿Más ejemplos? Un project manager participativo se incomodará ante una organización jerárquica rígida. Por el contrario, un director de proyecto con un estilo autoritario se verá igualmente perturbado ante una organización muy participativa; o qué pasaría si en una de las empresas hay un modelo de sobornos aceptados culturalmente mientras que en otros es una violación grave del código de conducta; o cómo solucionamos los desajustes salariales entre homólogos. ¿Serán por veteranía, meritocracia o amistad? Las diferencias entre culturas de liderazgo y de comunicación, así como las tomas de decisiones basadas en estructuras jerárquicas, matriciales o por objetivos deberán estrecharse para minimizar futuros inconvenientes. Favorecer políticas empresariales globales sobre igualdad de derechos sería un primer paso.
No hay que infravalorar qué empresa compra a quién. Anticipando que puede haber diferencias de beneficios sociales, diversidad cultural o problemáticas ya definidas anteriormente, enriquecer y aunar los códigos de conducta así como su cumplimiento ético serán movimientos vistos de manera satisfactoria, y la aversión al miedo sobre la incertidumbre del cómo quedará ahora la nueva empresa, se verán disminuidos.
Las diferencias culturales no es la única limitación para fusionarse. Recordemos que el fracaso de fusión entre Aon y Willis Towers se produjo por trabas legales y su gran litigio con el departamento de Justicia de EEUU.
Se considera que aquellas actitudes, maneras de hacer o valores en una empresa son compartidas y es lo que caracteriza como esencia a una compañía. Analizando con detalle esta definición, podemos observar que el hecho de que haya unas reglas establecidas para homogeneizar una organización no exime de futuras problemáticas, pero sí que reduce ambigüedades, ya que son las personas y sus circunstancias personales las que promueven ciertas dinámicas y ejecutan toda clase de proyectos.
En el momento en que hay una unión entre las dos empresas, se deberá reconocer que habrá diferencias, y se deberá preparar a los integrantes de la fusión para evitar un fracaso a medio o largo plazo. Patrones de conducta negativos, dificultad para cooperar, falta de compromiso por parte de los empleados y el miedo al cambio son actitudes para tener en cuenta, mejorar y poder crear una nueva identidad o cultura.
La comunicación será vital y trascendental para que no haya fuga de talentos, evitar las luchas en la dirección por una mala definición de roles y fortalecer un nuevo equipo directivo integrado. La nueva junta directiva deberá estudiar con celeridad en qué áreas se producen más duplicidades y qué personas serán despedidas. Hacerlo con apremio dará seguridad y estabilidad para aquellos trabajadores que se queden dando cuanto antes nuevas oportunidades, apoyo y formación para aquellas personas que acaben desvinculadas de la empresa.
Hay que minimizar los factores de riesgo al construir una gestión corporativa exitosa. Una compra o adquisición de éxito debería contener una auditoría cultural del personal incluyendo los grados de competencia, los valores y alguna prueba de personalidad para vislumbrar las posibles diferencias y sus soluciones pertinentes ante las problemáticas mencionadas anteriormente.
Una vez ya esté confeccionada la nueva empresa, tendrá la gran oportunidad de competir en una liga mayor si desarrolla los procesos adecuados, si genera más valor, y no necesariamente incrementando los costes y, lo más importante, si logra que el cliente vea sus expectativas mejoradas.
Por tanto, si va a fusionarse o adquirir una nueva compañía no menosprecie la cultura empresarial. Recuerde que tendrán más fuerza los hechos que las palabras y que la fuerza de la cultura sobrepasa la normas. Si quiere empezar a cambiar, será la imitación su mayor aliado. Sentimientos de pertenencia de grupo y disminuir el gap entre cultura implícita y cultura explícita, es el primer paso para correr en las nuevas ligas.
You can read the article in this URL: https://cincodias.elpais.com/cincodias/2021/09/17/opinion/1631896908_890528.html
